Encontrando el equilibrio y flexibilidad correctos en su estilo de liderazgo

Harvard Business School Publishing Corp.18-02-2022

Han habido muchas llamadas<para que los enfoques de liderazgo cambien y atiendan las demandas de un mundo impredecible que cambia rápidamente. Los estilos tradicionales de “mando y control” se consideran anticuados, mientras que los enfoques más nuevos, ágiles y colaborativos se han vuelto de rigor. Sin embargo, la realidad para los líderes de hoy es más compleja que “sacar lo viejo, y meter lo nuevo”.

Nuestra investigación, llevada a cabo con más de 1,000 directivos de todo el mundo, sugiere que un solo enfoque de liderazgo, ya sea tradicional o emergente, no va a hacer frente a los desafíos que enfrentan los líderes de hoy. En lugar de perfeccionar un “punto de equilibrio en el liderazgo”, un líder necesita desarrollar y ampliar su “rango de liderazgo”. Cuanto más amplio sea este rango, más eficaz o versátil será el líder.
Ampliar la gama de capacidades de liderazgo requiere avanzar a través de tres etapas distintas.

1. COMPRENDERSE A USTED MISMO

El primer paso para construir su rango de liderazgo es ser consciente de sus propias fortalezas y debilidades naturales, es decir, el construir su autoconciencia cognitiva. Esto le proporcionará una línea de base o un rango predeterminado donde se sienta más cómodo. Ser más consciente de sí mismo requiere estar abierto a la retroalimentación externa (tanto formal como informal), además de prestar atención a las áreas que buscas evitar y en las que tiene dificultades, o notar cuando sus colegas no confían en usted para completar una labor o tarea.

2. COMPRENDER SU ENTORNO

Los líderes que se enfrentan disrupciones deben ser capaces de interpretar su entorno, entendiendo qué características están presentes y qué implicaciones tienen para la tarea en cuestión. Ello es conciencia situacional: necesita experimentar una situación determinada de forma no crítica, luego identificar los estímulos relevantes del entorno y separarlos del ruido. Los líderes también necesitan desarrollar empatía cognitiva, una conciencia de las emociones de las personas a su alrededor; además de conciencia intrapersonal, o la capacidad de percibir con precisión el propio estado emocional.

3. AMPLIAR SU RANGO

Si es afortunado, el comportamiento más apropiado en una situación dada cae dentro de su rango de liderazgo. Sin embargo, si la situación requiere un comportamiento más allá de su alcance, la brecha tendrá que ser superada. Hay tres enfoques que puede tomar para hacer esto:

• — PRACTICAR MICROCOMPORTAMIENTOS: En lugar de emprender un gran movimiento para cambiar su comportamiento, puede enfocarse en microcomportamientos que lo acerquen  a su meta final. Un microcomportamiento es algo pequeño, tal vez incluso aparentemente insignificante, pero consistente con su objetivo.
• — BUSCAR MODELOS A SEGUIR: A menudo puede encontrar la motivación de compañeros que pueden actuar como modelos a seguir para los tipos de comportamiento que usted busca desarrollar y aplicar.
• — BUSQCAR AYUDA DENTRO Y FUERA DE SU EQUIPO: A veces, sería ineficiente trabajar para cerrar la brecha entre su estilo predeterminado y la respuesta más adecuada. En tales casos, busque, dentro o fuera de su equipo, para llenar el vacío.
  
  Las organizaciones necesitan líderes que puedan cambiar junto con los entornos en los que operan, lo que requiere un avance continuo de autoconciencia, experimentación conductual e inteligencia situacional y emocional. Este bucle de aprendizaje les permite establecer un comportamiento y luego reflexionar sobre la situación para entender qué salió bien y qué no, y cómo mejorar para el futuro.

c.2020 Harvard Business School Publishing Corp. Distribuido por The New York Times Licensing Group

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